来源：奇哲咨询
文 / 郭朝刚
(资料图片)
企业经营管理，解决客户的问题，为组织创造价值，立足于经济效益和社会效益两方面，普遍追求的正是利益最大化、成本最优化。
一个组织，特别是营利性企业组织，之所以能够活下去，实现经营的预期目标，关键还是在组织中建立一套适合自我发展的精益经营管理系统，构建组织自身的成本管理体系。
从财务管理视角，组织的利润=收入-成本；组织为了实现利润最大化，主要管理动作有两个：一个是增加收入，另一个就是降低成本。也就是我们常说明的降本增效。唯有如此，才能在激烈的市场竞争中稳中求进，立于不败之地。
许多企业组织，各级管理者主要是围绕着如何更好降本，想方设法地去制定各种节省与优化成本的策略。郭老师认为：知己知彼，百战不殆。在探讨降本之前，我们需要对于组织的成本有一个全面的认知。
成本， 一般意义上指的就是组织为了保值与增值，需要付出的资源消耗，本质是一种为达目标而牺牲的经济价值。
成本，是一种对象化的费用。可以划分为有形成本和无形成本。有形的成本，包括组织为了生产客户所需的产品和提供服务所消耗的资源。例如：物品采购、人员工时、日常经费和外包费用等。
企业的有形成本，在会计核算方面，就是我们经常提到的“料、工、费“，即原材料、人工时、各类费用。
产品成本和其他费用，共同构成了组织的成本。产品成本，主要是为了制造产品所应当消耗各类资源，包括但不仅限于人工费、原材料成本、设备折旧、水电费、制造费用等。所对应的正是开发成本、采购成本、生产成本和销售成本。
其他费用，一般指的是为了完成产品的运输，销售和管理，以及其他过程中所产生的相关费用。在会计学上指的就是期间费用，包括：管理费用、销售费用和财务费用。
以上，都是有形的财务意义上的成本。是基于各类数据报表，可以进行有效量化与核算分析的。
在组织中存在更多，却是大量的潜在的无形成本，难以用市场价值进行衡量的。无形成本，例如对企业声誉的负面影响，对企业职工凝聚力的负面影响等。最高领导者，在进行投资决策时，需要通盘考虑各类成本的构成与影响。
组织为了实现降本增效的目标，需要建立一套完整的成本管制系统。围绕成本计划，在调查研究的基础上制定成本总计划与分计划，在有效培训与实践训练之后有效践行成本计划，基于各类报表数据汇总分析，检验成本计划的执行效果。
一套完整的成本管理体系，包括：事先成本策划、事中成本控制，以及事后成本反馈。从成本预算到最终的核算与分析。组织中所收集到成本的数据来源于各类报表，例如：生产日报表、销售月报、工资汇总表、社保公积金费用清单。
组织在每年度结束时，核算当年的经营指标完成情况，费用清单、成本消耗汇总表，体现在财务方面主要表现为”四表一注“，即：资源负债表、利润表、现金流量表、还有所有者权益损益表；一注指的财务报表附注。
一个完整的成本管理体系，围绕成本最优化，做好全面双向有效持续的成本管控。从明确目标、制定计划，责任到人、建立培训与考核机制，实施成本日常的统计措施，最终形成成本管理的闭环。
一套成本管控系统，主要是由目标预算、漏洞控制、管理资源服务，以及各类智能应用软件构成。整合了线上和线下资源，形成可视化对象的集成。对于经营决策与管理提升，提供及时有效的数据支撑。从而可以实现从月报到年报，及时发现问题与综合分析，有效纠偏与持续改进，实现稳中求进的总体目标。
组织经营管理者，在明确了经营的目标、成本的构成，制定适宜组织发展的成本管控计划，并且组织人力、物力，建立成本智能化管理软件等各类工具，全方位立体化地实施成本系统管理。
成本管理体系，在于目标与计划，采购与销售对比分析，从订单合同到生产方案，全过程多视角地进行成本统计与分析，将实际成本与计划成本进行同比与环比，找到成本消耗的问题，分析其产生的具体原因，在人员、机器、材料、制度、环境等方面，研究与采取针对性的解决策略。
全过程的成本管理，首先制定利润目标与成本预算，明确组织中各级领导的责任和激励机制，系统整合成本管理的事前、事中与事后全过程。从目标成本管理体系，建立定人定额的责任制，积极践行动态成本管理，收集与编制各类报表，并且对于报表进行分析与评估，为经营决策奠定基础。
一个卓越的全过程成本管理系统，建立实施与评估的基本原则，主要有如下五项基本要求：
1、全面性。系统整合了产前、产中与产后的全过程。
2、开源与节流相结合。降本的目的，就是为了提高综合效益。
3、责、权、利相给。成本管控中，必须责任到人、权责对等，领导者在其位谋其政。
4、目标管理。目标从上往下层层分解，从上往上层层保障。
5、例外管理。成本管理，不仅在于日常执行，同时考虑到各种的不确定变化因素与影响。
组织管理，整合人、财、物、时间、信息等各类资源，在计划、组织、领导与控制的过程中，制定各类规划与计划，为了实现组织的战略目标。
先有降本增效，而后才能实现稳中求进的总体目标，这是组织经营管理的核心命题。值得每一位管理者深思，善于学习、勇于探索，积极实践、及时反思，持续改进。
全面成本管理，各级管理应当善于从组织战略角度出发，立足当下，放眼未来，明确各自的责任权限，从生产成本与经营成本两个基本层面去思考计划与积极实践。
组织的领导者与采购部管理者，基于往年问题与现实情况，制定适宜组织发展的采购政策，在市场调查的基础上明确供应商选择与评估，建立一套采购标准，并且实时优化。
通过有效的供应商机制，以及采购谈判来循序渐进制定采购年降2%-5%的计划，并且有效推动实施。
各类物料，基于项目计划，在生产与物料计划的基础上，制定采购计划，切实做好进销存的合量化月度盘点与检查等管理措施。
在生产制造过程中，围绕产品的价值创造进行分析成本构成，从细节方面责任到人，节约能源与物料，每一个工序进行精益化管控，通过日报表予以体现出来。
组织建立标准化作业流程，从订单接入，项目开发与评审，在设计图纸、工艺编制、检验作业流程等方面，实施全方面的过程成本预算与核算。
组织开展7S、8S等日常化管理改进活动，从工厂布局合量化，考虑人体工程学、便于各工序之间的有序有效流转，节约各工序物料的使用，减少生产过程中的各种浪费，提升人员与设备的利用率。
组织建立有效的ISO质量管理体系，明确质量目标，责任到部门，细分到各级各类岗位。人人都是各自领域的质量负责第一人，下一道工序就是上一道工序的客户，杜绝不合格产品流转入一道工序。
组织建立年度经营目标，将指标分解到各部门管理者，在组织内推行利润分享计划，共同承担经营风险，同时分享年度利润。
组织的经营成本管控，主要从广告预算与推广管理。考虑到过去三年的经营产值与利润情况，选择合适的广告推销策略。
建立与优化组织的财务预算管理系统，责任到各部门有效实施财务预决算。作为主要的履职尽责的考核关键指标。
有条件的组织，建立法务部门和审计部门，对于各类合同与招投标进行法律审核与财务审计，确保在合量预算范围内，具有合法合规的运营。
组织建立联合审计小组、质量推行小组、持续改进小组，通过周例会、月报表，半年审计，充分发挥人力资源团队的价值与能量，整合各类资源，建立并持续推行组织的人力资源管理体系，采取线上与线下结合的沟通渠道，降本增效、知识共享、防范与化解各类不确定性风险。
组织的成本管理，一直以来都是各级领导者与管理者关心的话题。建立一套适宜组织发展的经营成本管理体系，实施全过程的成本计划与管理制度。
组织的成本管理系统，就是在事前策划、事中管控与事后反馈三个方面形成系统长效机制与流程，目标明确、责任到人，辅之以培训与考核激励，在持续改进中终将实现预期的目标。
本文作者：郭朝刚，奇哲咨询创始人、中管院客座教授、高级人力资源管理师。
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